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李賦剛:從行業新物種到商業生態系統的進化之路

發布時間:2017-12-14 15:15:58
  

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  圖:海川國際控股董事長 李賦剛

  他主操過多起震驚業界的大并購,備受企業家認可的頂層設計大師、行業少有的復合型專家,輔導過上千家企業轉型——海川國際控股董事長李賦剛,做客“看見未來”英盛直播室,分享他的價值掘金之術!

  素材來源:看見未來中國企業云峰會

  企業的發展史——“輪回”與“進化”

  l 何謂“輪回”?

  “春夏秋冬是一個輪回;生老病死是一個輪回。那么,企業從初創期,到發展期,到成熟期,到衰退期,也是一個輪回。可以說輪回伴隨著人或組織在成長中消亡的全過程。”

  “輪回”猶如毛驢拉磨,不斷轉圈,沒有開始也沒有終結,對于它的生命狀態而言,沒有實現質的進步,最后將隨著時間流逝,一步步走向能量衰減的過程。

  l 何謂“進化”?

  “人們所追求的超脫輪回之上的可持續的發展狀態,謂之進化。”

  企業如果要擺脫輪回,實現可持續的發展進化,就需要“進化”--即轉型升級。

  l 一家企業從小到大需要多少時間?

  為什么小米、滴滴、摩拜等企業,初創問世不到兩年就能夠異軍突起成為行業的領跑者,而有的企業家辛辛苦苦的拼搏一生守著那家企業,卻沒有太大的進展,甚至每況愈下舉步維艱。這種看似充滿矛盾的商業現象,到底是一種“無心插柳柳成蔭”的偶然,還是“有心插花花不開”的必然?

  很明顯,很多企業喜歡采用“一步一個腳印、穩扎穩打”的發展模式,而這種滾雪球式的發展,已經不再適用于當下乃至未來的商業環境了。

  l 行業的洗牌浪潮已經到來,企業如何實現轉型升級?

  是什么主宰著企業的興衰?

  李賦鋼認為應該從兩方面來看:“表象上,我們的利潤越來越低了,競爭越來越激烈了,真正能夠決定企業生死存亡的核心人才越來越難留了,貸款越來越難做了,為什么會出現這樣的現象?究其緣由,就在于目前的商業環境變化的速度越來越快,商業環境的復雜程度也是歷史空前的,如果仍依靠傳統粗放的經驗去經營企業,是很難獲得持久的發展存活的。”

  四個關鍵詞:“轉型”“升級”“進化”“系統”

  l 關于“轉型”

  傳統的企業經營都是圍繞企業的利潤展開的。李賦剛認為“企業經營都是圍繞著“10-8=2的數字游戲去展開,其中:10是銷售額,8是成本,2是利潤,我們所做的一切都是為了提升銷售額,降低成本,提升利潤去展開的。”

  轉型在于重塑、轉變企業的價值結構,突破傳統單一的以利潤為追求的發展模式,去追求企業的增值性收益,或者是依托平臺價值獲得外延性收益。“轉型”在于轉型企業的價值結構。

  l 關于“升級”

  李賦剛以京東為例,從一家連員工工資都險些發不出的小公司到現在市值高達千億美元,說明了如何利用企業升級把10-8=2這個數字做到極致。

  所以“轉型”轉的是結構,是組織的效率,“升級”是組織模式的重構,提升的是效率。一個是圍繞效率,一個是價值的模式,一旦搞清楚了“轉型”“升級”的個中含義,就會發現其實是兩個概念,不會再把它們混為一談。該轉型還是該升級,取決于企業的行業特性。只有找到問題核心,才能破局開悟,企業才能出奇制勝的發力。

  l 關于“進化”

  “為什么世界上的物種那么多,只有猴子進化成了人?”

  這個看似“傻瓜級”的問題,卻對組織有著深遠意義。李賦剛隨后做出解答:

  “簡單的回答:猴子當中的某一個種類具備著進化成人的基因。當我說出這個答案的時候,可能大家并不覺奇怪,但我們卻未曾這樣去思考。就像我們的很多企業,常常是養著一只小兔子,卻做著有一天它能變成一只巨無霸的美夢。

  企業的基因是什么?我們渴望企業基業長青,成為行業霸主,卻沒深究過我們的企業是否具備成為"霸主"的基因。不是每一種猴子最后都會成長為人,因為它需要后天持續的進化,就像火箭需要經過不斷調試后才能命中靶心,企業的發展也是一樣的,企業的開始你必須先賦予的基因,再隨著時間調試、管控和修正,這兩步缺一不可,有人卻往往總是忽略第一步,殊不知第一步已經決定了你接下來的努力是否有價值。

  在商業新生態的環境下,已經不是物種變得更好的時代了,不是我比你做得更好,我就能獲得更好的發展,因為現在的商業環境不是一個連貫性的環境,而是一個斷崖式發展的環境,在原有的環境下當你渴望做得比對手更好的時候其實已經走到了死胡同里,斷崖式發展的時代,是以新物種、以其顛覆性的非對稱的商業價值來取代舊物種的時代。企業只有踏上進化、顛覆的道路,才有生存的可能。再小的企業都可以通過進化來取代物種。”

  l 關于“系統”

  許多企業家就像蜘蛛網上的蜘蛛人,被所學的碎片化知識束縛住了,所以會出現以偏概全、以假亂真的現象。

  何謂“以偏概全”?

  現象:通過不同的課程去學習企業戰略、品質細節、文化建立、營銷策略,到最后卻學得一團亂迷失了方向;又或者老師讓我們學“執行力”,說“沒有執行一切都是空談”,結果回去把不聽話的員工全部開除,弄得公司雞飛鴨子跳,不得安寧。

  誤區:我們渴望通過一個點上的突破,獲得企業整體上的優勢,這是企業家在學習實踐中出現的一個很大的問題。

  何謂“以假亂真”?

  現象:企業反映員工積極性提不起來,所以會喊喊口號唱支歌,表面上振奮了人心,但事實上卻是已經偏離了問題實質,在錯誤的道路上越走越遠了。

  誤區:被表象問題掩蓋了背后的事實。

  無資本,不言商,進化難持久

  在企業的實踐當中,有兩件事情,一是“決策”,二是“執行”。那么“決策”和“執行”的關鍵在哪里呢?它們之間又有何不同?

  總結下來,“決策”是要通過轉換維度來進行決策,而“執行”是轉換角度來最好的打成我們的目標。所以企業家應該思考的是如何提升一個維度來看待現有的問題、指明解決問題的方向,而執行層應該考慮的是如何通過最優的角度來達成既定的目標。

 

  李賦剛舉例,“自行車廠家之間的競爭,比如甲廠采取連鎖自營的方式,乙廠采用了加盟的方式,這是同一維度不同角度的競爭,可以說是非常的慘烈,沒有太大的差異性,因為能量級差不多,而自行車廠跟共享單車,這是兩個不同維度的競爭,兩者間完全不存在競爭性,維度的轉換帶來了能量級的巨大差異。當下的企業家應該思考如何提高差異化、提升維度去賦予企業一個嶄新的基因,以壓倒性的方式,要么整合,要么滅掉。”


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